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| 从佳杰科技细看分销商管理 |
| 来源：《计算机产品与流通》 |
| 编辑整理：中法信用 |
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信用管理的目的是规避信用风险，实现销售最大化。佳杰科技从1999年开始成立了单独的信用控制部门，从无到有，信用管理框架的建立已有4年的时间。如何将信用管理做精、做细，是一个持续改进的过程。
信用管理的组织类型
信用管理虽说是为销售服务，但是从某种程度上说却是和销售有一定矛盾的，销售人员希望多放帐，实现更多销售，但是严格的信用管理却更多地考虑规避风险。从信用控制部门的独立性来看，有以下三种类型：
★销售型信用管理工作主要由销售部门负责。纯粹的销售型几乎没有明确的信用制度，出货和回款完全由业务部门自己负责信用管理，没有职能部门参与。这种管理模式风险较大，适合于公司业务高速增长，跑马圈地时期。但如果本行业属于萧条时期，采取销售型的信用管理就很危险了。
★财务型信用管理职能隶属于财务部，独立性很强，权威性较大。但完全按照制定的规章制度来进行，虽然会减少风险，但同时也会阻碍销售的发展。当公司的业务已经到了一定规模，要达到高质量的经营，这时以财务型为主的信用管理比较适合。
★均衡型这是介于销售型和财务型之间的信用管理，企业愿意承受一定的风险,销售主管有权审批一些特殊情况。企业希望在风险与发展之间找到平衡。
这三种模式各自有它的适用性，没有哪一种信用管理制度是最好的，应该选择与公司业务发展相匹配的信用管理。
佳杰科技最初采用的信用管理是偏销售的，1999年之后走上了均衡型，而今年信控部门已经归属财务部，会向着财务型靠拢。
资金周转和帐期的控制
公司制定帐期的长短主要与以下因素相关：
★公司的资金实力和资金周转目标
首先公司要有整体的资金规划，把握自己的资金实力。公司需要在年初的时候制定资金规划，今年将投入多少资金，分到每个产品线；确定资金周转计划，并分到每个产品线，分到区域，再由区域分到客户；根据资金总量和资金周转计划规划出帐期的天数来，再进行区域以及客户分配。很多公司倒闭都是资金周转不灵而导致的，所以做好资金的周转规划是至关重要。
★整个行业的经验值
把规划出的天数与行业经验值进行比较。虽然可能比经验值或高或低，但最重要还是要看自己的资金实力。
尽管近几年佳杰科技的资金实力很充足，但是同样要在帐期上考虑资金的成本问题，保证自己的利润。
业务监控
佳杰公司的业务监控人员按分公司的销售量来配置，基本上2000万的销售规模，估计有50~60家的客户，需要配备2~3个人来进行监控。
在IT行业中，出现超期的情况也很多，一般在1周之内的超期有可能是付款的程序问题。但超过1周的就不正常了，所以建立规范的应收帐款的管理和催收制度及专人专责的监控催收行动就十分重要了。
佳杰科技是按超期的严重程度分为四个等级专人专责跟进：
一般超期（15天以下）—信用主管和销售经理负责
严重超期（15天以上）—信用经理介入关注
呆帐（超期30天）—信用经理和总经理负责
严重呆帐（超期60天）—如还没有回款，则律师起诉
一旦客户产生超期应收，马上停止对该客户的供货，并且自动进入催收流程。
海量和增值业务信用管理的区别
佳杰科技的海量和增值群组的业务不同，采用的管理方法也不尽相同。海量的业务多为批发，而增值以项目为主，所以信用管理也是分开的。
海量业务着重在周转节奏上，要尽量把销售和回款节奏加快。
增值，着重在项目的跟进，强调“重合同、守信用”，一旦双方签订合同，就要以合同为准，信用额度也依不同项目而不同。
所有的部门都有周转天数的规定，虽然具体到每个客户有所不同，但对海量群组和增值群组来说都要达到公司的周转要求。
佳杰科技与华杰傲天的合作
华杰傲天与佳杰科技曾有很多年的合作，以前双方合作比较愉快，虽然华杰傲天有几次超期的情况，但并不严重。直到后来，他突然出现了跳票（空头支票），于是，佳杰科技毫不犹豫地停掉了华杰傲天的信用额度。可从那以后，华杰傲天似乎又开始了真诚的合作，每单都按时结款，毫不拖欠。于是佳杰又慢慢给他放一定额度，没想到，没过几天，他的老毛病又犯了，又开始了跳票，所以这次佳杰坚决地停止了他的信用额度，并对以前的帐款开始催收，告诉他，如果不回款，马上起诉……
其间，华杰傲天曾经更名为汇天英杰，佳杰科技的销售人员要求出货说：“这是一家新的公司。”但是信控部门已经掌握了华杰傲天的有关动向，于是拒绝出货。销售人员说：“很多厂商都在和他合作，为什么我们不能？”
“不行，因为他已经有了几次空头支票记录。”信控部门人员据理力争。
“他只是由于资金周转问题。”
“不及格就坚决不能和他合作。”
没过几天，就发生了IT界继怡科惠光潜逃案后又一轰动的华杰傲天潜逃案……
佳杰科技也再一次成功的规避了坏帐的损失。
所以，信控管理人员在风险面前不能有心软的时候，而且每一步都要十分慎重，有一种如履薄冰的感觉。和华杰傲天交往的几个来回也可以看到，如果信控在某一方面做得稍微有点欠缺，后果不堪设想。 |
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